谷歌上演“绩效管理大逃亡”
发表时间:2022-08-03 

考核频率

  ——将每年两次的绩效考核取消,改为全新的、每年一次的 GRAD 考核。

晋升频率

  ——在这种新制度下,尽管每年已考核,但员工仍然可以每年要求升职两次。

沟通模式

  ——员工每个季度将与经理定期“Check-ins”,讨论职业发展等问题,解决员工的核心抱怨。

评估主体

  ——由过去高度依赖同行评价(Peer Reviews),转为由管理层对员工晋升集体评议,无需逐一沟通。直接上级也需要承担绩效考核的文本工作,说明员工是否达到晋升的水平。换句话说,员工无需用实际成效证明其可以在未来的岗位上获得成功,全凭上级判断。

系统工具

  ——新的绩效考核系统会为员工提供一个新的工具,用于设定目标预期和他们的OKRs。

评估刻度

  ——评级尺度重新定义为五个级别,意在衡量员工在谷歌内部到底发挥了多大的作用。具体来说,大多数员工将处于中间位置“反映了他们正在产生的重大影响”;中间以下的两个等级是“中等影响”和“影响不够”;上面的两个等级是“杰出影响”和“变革性影响”。

  这已经不是谷歌第一次调整其绩效考核系统了。2013年之前,谷歌是每个季度绩效评估一次。之后谷歌优化了其绩效考核系统:考核周期由Quarter(季度)改为Semester(半年);考核等级从41等改为5等。显然,这种改革是在绩效考核工作上进行减负。

本次GRAD启用,似乎也可以看到和当年一脉相承的思路——持续减负。概括起来,考核频率变低了,沟通频率变多了;正式文本交流变少了,非正式交流变多了;评估主体变少了,评估标准聚焦了(上级决定);评估刻度重新定义,更加简洁清晰了

  。

  这样的好处显而易见:

  一是保留与其他数字化科技公司在人才争夺上的竞争力。如果谷歌不重视员工的声音,那么将会流失一大批员工,转身投入其他巨头的怀抱。

  二是解决员工对绩效考核体系的抱怨。内部调研显示,47%的员工认为原来的绩效评估系统浪费了太多时间。员工需要用无数的文本来换取公司对于自己绩效的认可,反而没时间做正事,这客观导致了薪酬的性价比不高。

  此外,虽然谷歌没有表示会直接给员工加薪,但正在对员工的薪酬和晋升方式进行根本性的改变。可以预期的是,大多数谷歌员工会获得更高的薪酬。

四、开启“绩效管理大逃亡”?

本质上,这不是取消了某种绩效管理工具(OKRs),而是简化了绩效评估流程。而且,这种简化的力度属实可观!我们甚至可以将其称为“绩效管理大逃亡”。

  这次谷歌实施GRAD,与之前GE、微软、IBM等大公司“简化绩效管理”的做法并无不同。

  在GRAD的相关文件中,谷歌宣称:希望减少绩效评估给员工带来的负担,以此减少文书工作量,并从影响力角度关注员工动向,彻底改革(Overhauling)其绩效评估流程,以促进员工晋升,从而缓解员工与领导层在薪酬问题上的紧张关系。

  但从改革的方向来看,GRAD将更多责任赋予了直接上级,在追求一种依赖上级领导力驱动的绩效管理系统。

好处

  ——简单直接,考核成本较低,让想做事的人能集中精力做事;

坏处

  ——导致权力过度集中,高度依赖管理人员的能力与意愿,可能导致企业“江湖化”,滋生大量的“匪帮管理者”(参考国内某互联网大厂),导致高层失去对企业的控制。

GRAD的实施,是在原绩效管理Perf的基础上进行了优化,并没有让谷歌抛弃OKRs。这次所谓优化,本质上就是一场“绩效管理大逃亡”。这意味着谷歌走向一条颇为冒险的道路,追求一种更为粗放的“精英式自组织管理”。企业业绩飞升时,这场变革无疑会得到员工的高度认同;但企业业绩受阻时,这种绩效管理模式能否引领企业突出重围?犹未可知。

  我们的结论是:

  说到这里,OKRs在这个案例里,反而是最不重要的问题。它只是一种主动式、粗颗粒、复盘式的目标管理,虽然是中国企业应该补充的管理入门课,但并不是一种管理创新,更不是万能灵药。一味神化OKRs,更多是某些企业的外宣目的和一些机构的商业目的,不必当真。



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