研发部员工1234管理法

生活在这个史无前例的快速变化的社会中的我们，因为没有可以借鉴的工作方式，只能在黑暗中摸索着，尝试开发出适应变化的工作方式，然后再从中选出属于自己的工作方式，从而打开死结。：

一个核心：

从“短期”到“长期”

两种减法：

简化流程、灰度洗白

三种加法：

扩编、兼职、外包

四种乘法

：以更快的速度完成更多的工作、让对的人去做对的事、不要问工作进度问工作动机、团队leader要学会赋能

一、减法

1、简化流程

　　也就是老生常谈的办法：梳理工作流程、简化工作步骤、提高工作效率，让人效增加，而不是人增加。

2、灰度洗白

　　能交给软件做的给软件做，比如每周开大小会共2小时，公司30人就花去60小时，若用会议软件管理把聚集性会议变成每人只需要花10分钟看会议纪要和执行事项，就省下满满的55小时，这是一个人的周工作时间啊。

　　科技公司想必项目管理软件等等协同软件都已经上了，这些软件就好像员工的“AI助手”，用对用好，也能挖掘出灰度时间，把灰度时间洗白变成工作时间，变相等于增员了。

二、加法

1、扩编

　　比如我，每天留一小时、每周留一整天不安排工作任务，以备意外情况，一天的以及一周的任务反而能顺利完成。

　　放到上述人员供应不上的问题中，就可以是核心的1-3个岗位，比编制多备1个人员。算一个人年薪12万吧，算一个人多增加15万的人工成本吧，就能如七巧板一般，在紧急缺人的时候，稍微从容一点招人。

　　这个方法，需要你算算增加的成本是不是在可控范围，需要公司上层有未来眼光。

2、兼职

　　加法还可以是闲时备着急时用，平时准备些技术顾问(因故不能来贵司上班，但面试后双方感觉不错的人)，非核心任务可以分包给顾问做。

　　这个方法需要你和技术面试官在面试时给对方留下好感、以及面试后还持续联络。

3、分包

　　加法还可以是维系和几个小型技术团队的合作，可能他们曾经是公司员工，现在出去单干了，有急活儿也是可以分包出去的。

　　这个方法需要公司不亏待离职员工，比如节前不裁人，不省几盒月饼和几天带薪工资。

　　看到这里，肯定大多数HR嗤之以鼻：你以为我不知道啊，还要你说，老板同意才怪呢!你不提，怎知他不同意?若他不同意，缺人的时候你又急什么?

三、乘法

1、教会员工以更快的速度完成更多的工作（不是加班）。

　　设想你在教授你的同事一门有关时间管理的课程。你觉得自己最想传授给他们的有关时间管理最核心的东西是什么?

　　把桌面收拾好?目标要清晰?计划要详尽?番茄工作法?我最想说的是一定要运动啊，运动10分钟，脑力翻番，超级划算!

2、人事匹配：

　　高意愿高能力的明星员工，把有难度的重要工作交给他们。低意愿低能力的问题员工，需要进行绩效反馈，明确绩效改进方向。对于高意愿低能力的“潜力股”员工，以能胜任的工作任务为主，同时分配一些“跳起来”可以够得着的挑战性任务来提升其能力。对于低意愿高能力的“精明人”员工，需要适当激发，并保证团队内部任务分配和激励回报的公平性。

3、不要问工作进度，问工作动机

　　管理者固然需要掌握成员的工作进度，但相比之下，帮助成员认识到自己的动机、信念、自我认知和判断标准等价值观的提问要重要得多。这类问题能让成员感觉自己得到了认可，感到有人愿意认真倾听自己。

作为HR可以向研发团队的管理者传授HR的“聊天”技巧：

　　①你希望从工作中得到哪些收获?

　　②你为什么选择现在这份工作”?

　　③去年的工作与今年的工作之间有哪些联系?

　　④你最大的强项是什么?

　　⑤你现在需要哪些帮助?

　　比如问“去年的工作与今年的工作之间有哪些联系?”能够让回答问题的人认识到自己的成长。

4、团队leader要学会赋能

　　比如老张说：最近我的小组成员根本不听从我的。老张的leader可以把老张负面发言转换成积极的表达方式：你是希望他们更多地听取你的意见吧?是不是如果他们听从了你的意见，情况就不一样了?

　　用建设性的表达方式与对方沟通，把抱怨转换为“咱们一起采取行动”的积极提议。